2016, l’année du réalisme pour la transformation digitale

Publié le dans Commerce connecté Qu'est ce que "Brand Voice" - en savoir plus ?

Le digital a un impact certain sur les activités des entreprises. Mais pour qu’il devienne un véritable relais de croissance, les entreprises ont décidé de mettre en œuvre de nouveaux modèles opérationnels et de multiplier les partenariats. Ce sont les principaux enseignements du dernier Baromètre de la Transformation Digitale

Réalisée pour la 2ème année par CSC, cette édition s’appuie sur les analyses qualitatives et quantitatives des tendances et perspectives d’un échantillon de 150 dirigeants appartenant principalement à des entreprises françaises.

image Barometre 2016Premier enseignement de ce Baromètre 2016: le digital est désormais partout. 93 % des personnes interrogées considèrent son impact comme important – voire très important pour deux tiers d’entre elles – sur leur secteur d’activité.

Aucun secteur d’activité n’échappe à cette transformation majeure de l’économie qui impose aux entreprises davantage de vélocité, d’agilité et de capacité d’innovation.

Pour relever ces défis, les incantations stratégiques ont cédé la place au réalisme. « Dans l’édition précédente, nous avions constaté un niveau d’ambition stratégique élevé. Mais dès que les entreprises essayaient d’appliquer concrètement cette transformation sur le terrain, cela avançait peu ou bloquait au niveau des processus, de la culture interne, etc. », précise Pierre Kalfon, partner transfomation digitale chez CSC.

L’ouverture du système d’information

Rome ne s’est pas construite en un jour ; la transformation digitale exige, elle aussi, de la patience et de la méthode. L’écart entre le niveau d’ambition et la capacité de mise en œuvre s’est donc réduit. La majorité des dirigeants s’appuient dorénavant sur une stratégie digitale défensive. Cette évolution ne doit pas être considérée comme un manque d’ambition, mais comme la volonté d’être pragmatique et méthodique en s’attaquant à la réorganisation des processus et du management notamment. « Leurs objectifs étant devenus plus réalistes et transversaux, la mise en œuvre sur le terrain est plus efficace », constate Pierre Kalfon.

Cette édition 2016 voit ainsi émerger trois maîtres mots. Premièrement, l’ouverture des processus et des systèmes d’information (SI). Deuxièmement, l’alignement des organisations sur des objectifs réalistes et transversaux. Et enfin, la recherche d’opportunités de développement et de relais de croissance.

Le SI doit impérativement évoluer car l’expérience client cross-canal est essentielle. Or, cette cross-canalité s’articule autour de quatre notions :

– L’interopérabilité et la compatibilité des équipements et des canaux afin de garantir une parfaite fluidité de l’information ;

– L’« interruptibilité », soit la possibilité pour un client d’interrompre un processus sur un canal (le web par exemple) et le reprendre sur un autre canal (en boutique par exemple) ;

– La décorrélation entre les processus et frontaux d’interaction et l’orchestration des services afin d’assurer une homogénéité des parcours clients ;

– Enfin, l’’exploitation des données en temps réel afin que tous les canaux se « nourrissent » de l’information des autres, et que les clients bénéficient d’une offre personnalisée et contextuelle.

Or cette expérience cross-canal est encore pénalisée par un patrimoine applicatif et des architectures historiquement développées et organisées en silos, notamment sur le « front-office ».

Les DSI doivent faire face à un triple enjeu : simplifier l’architecture de leurs SI, promouvoir les approches de cloud computing et enfin contribuer à la réussite des projets Big / Smart Data.

L’intégration verticale est aussi un frein à l’innovation. « Le modèle avec des développements d’offres et de services intégralement conçus et maîtrisés en interne a vécu. Les grands groupes sont plus ouverts à propos de leur écosystème. Ils considèrent qu’ils ne peuvent plus être propriétaires de l’innovation

Cette ouverture passe par de nouveaux processus et par l’ouverture de leur SI afin qu’il s’intègre de façon plus fluide avec les tiers. L’objectif ? Que des pans entiers de la chaîne de valeur soient traités par des partenaires aux offres souvent plus pertinentes. Et capables de réduire le « time-to-market ». Les problématiques devenant de plus en plus complexes à traiter, elles requièrent des approches interdisciplinaires, loin des structures monolithiques », explique l’expert de CSC.

Le digital comme relais de croissance

Auparavant, le digital était considéré comme un facteur de risques et un moyen de produire à moindre coût en automatisant, par exemple, des processus. Les mentalités évoluent. Cette année, les dirigeants considèrent le digital comme un relais de croissance et une opportunité d’aborder de nouveaux marchés en développant de nouveaux partenariats, en incubant des start-up ou s’appuyant sur le Big Data ou l’Internet des objets (IoT). Deux exemples illustrent notamment ce nouveau paradigme. La SNCF ne veut plus être positionnée sur son cœur de métier historique de producteur ferroviaire. Elle ambitionne d’être un acteur majeur de la mobilité (vélo, location de voitures, covoiturage, …) afin de satisfaire ses clients de bout en bout. L’objectif est de leur proposer des services qu’elle ne produit pas elle-même, mais en nouant des partenariats. De son côté, Pôle emploi évolue vers un ensemblier du marché de l’emploi, notamment en lançant l’Emploi Store afin de fédérer offres et services gérés en interne, mais aussi proposés par des tiers. « Cette notion de marketplace est un moyen de conserver la relation finale avec les clients en leur permettant d’accéder à une offre très large de services, sans que celle-ci ne soit intégralement produite par l’entreprise », précise Pierre Kalfon.

Le client final sera toujours le seul décideur sur la base de l’expérience proposée et de la valeur ajoutée perçue. C’est toute la chaîne d’approvisionnement à la logistique qui doit se numériser pour transformer de façon pérenne le circuit industriel. Mais le digital impacte également les modes de management et de travail des collaborateurs. Résultat, la moitié des dirigeants ont mis place des dispositifs pour sensibiliser leurs collaborateurs au digital : « reverse mentoring », ambassadeurs digitaux, comité d’évangélisation… C’est l’un des rôles principaux du CDO (Chief Digital Officer) qui contribue à essaimer cette « culture digitale » dans l’ensemble de l’entreprise. En coordination avec l’ensemble des autres directions, et en symbiose avec la DSI.

Pour résumer, afin de réussir sa transformation, chaque entreprise doit intégrer les 4D du mix-digital : Disruption des modèles économiques ; Digitalisation de l’expérience client ; Diffusion du digital en interne ; et Dé-silotage de la chaîne de valeur. Et utiliser les technologies de nouvelle génération comme facteur de Différenciation !

 

 

 

  Entretien avec Marc Genevois. Directeur général. SAP France

Entretien_avec_Marc_Genevois._Directeur_g_n_ral._SAP_France

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title="" onclick=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>